【事例レポート】改善提案が月1件未満から月平均4.2件へ ― 中小製造業55名規模・DX文化の定着と現場自走化事例

01 概要

企業規模	従業員約55名・中小製造業（製造・調達・品質管理の3部門体制）
DXフェーズ	ステップ1〜8完了後、ステップ9（組織全体への定着・文化化）
課題	各部署のDX仕組みは整ったが推進担当者依存が続いた。担当者不在時にKPIチェックが抜ける・改善提案が月1件未満という状況
取り組み内容	①DX定例会の制度化（月1回・全リーダー参加）②改善提案カード（紙・投函式）③DX実績の見える化（掲示板・朝礼共有）
成果	自発的改善提案が月平均4.2件に増加。担当者不在でも月次ミーティングが自走。経営者の現場介入が週3〜4回から月1〜2回に減少

ステップ1〜8を通じてKPI管理・定着の仕組み・ツール選定・データ活用・横展開・外部連携まで整備されていた。しかし「仕組みが動いている」ことと「文化として根づいている」ことの間には依然として大きなギャップがあった。

課題	詳細
推進担当者依存	Uさん（製造部門リーダー）が毎週フォローしないとKPIチェックが抜けるメンバーが複数。Uさん不在時のリスクが経営者の懸念だった
改善提案の少なさ	自発的な改善提案が月1件未満。「提案する文化」が育っておらず、改善はトップダウンか担当者主導に限られていた
DXの成果が見えない	改善の効果が数字として現場に共有されていなかった。「DXが役に立っている」という実感が現場メンバーに届いていなかった
部署間の情報断絶	各部署のDX進捗がT社長とUさんにしか把握されておらず、横断的な学び合いの場がなかった

「仕組みを作ること」と「文化を育てること」は別のアプローチが必要だ。仕組みはトップダウンで設計できる。しかし文化は現場からのボトムアップでしか育たない。そのため、「現場が自発的に動けるきっかけを複数作る」という設計にした。

3施策を同時展開したのは意図的だ。定例会（場）・提案カード（行動）・見える化（報酬）という3つの要素が揃うことで、改善の循環が生まれやすくなると判断した。どれか1つだけでは文化にはなりにくい。

月1〜2

DX定例会スタート
改善提案カード
ボックス設置

→

月2〜3

掲示板コーナー開設
朝礼での月次
実績共有開始

→

月3〜4

現場メンバーから
提案カードが
届き始める

→

月5〜6

KPIチェックが
フォローなしで
自走し始める

→

6ヶ月後

担当者不在でも
月次MTGが
自走・報告が来る

改善提案カードの運用で重要だったのは「不採用でも感謝を返す」ルールだ。提案を書いた全員に翌月の定例会で「ありがとうカード」を渡した。採用・不採用に関わらず提案行動を評価することで、「どうせ採用されない」という心理的障壁が下がった。

4.2件

月平均改善提案数
導入前：月1件未満

75%

改善提案の実施率
導入前：30%

月1〜2回

経営者の現場介入
導入前：週3〜4回

自走

担当者不在時の月次MTG
導入前：介入必要

DXの「定着」と「文化化」は異なるフェーズだ。定着は「仕組みが使われている」状態。文化化は「仕組みを使うことが当たり前になっている」状態だ。この違いを生むのは、現場が「自分たちの改善」として認識できているかどうかにある。

改善提案カードの効果は「件数の増加」だけでなく、「提案した経験そのものがDXへの当事者意識を生む」点にある。提案が採用されることよりも、「自分の声が仕組みに反映された」体験が、次の提案への動機になる。

6ヶ月後、UさんはDX定例会のファシリテーターをメンバーに引き継ぎ、自身は「相談役」として関わる体制に移行した。Uさんが育てた仕組みを、Uさんなしで動かせる人が育ったことを意味する。

T社長は次のステップ（ステップ10）として、DXの取り組みを定期的に見直す「振り返りサイクル」の設計に着手している。DXを「終わらせるもの」ではなく「進化し続けるもの」として運用する段階に入った。

「仕組みはあるが文化にならない」という状況は、DXの定着フェーズで最も多く見られるパターンだ。この状態を抜け出すために必要なのは、新しいツールではなく「現場が自分ごとにできる仕掛け」だ。

最初の一歩として確認すべきことは1つ。「今月、現場から自発的に出てきた改善提案はいくつあったか」。ゼロなら、まず提案を出しやすい「場」と「評価」の設計から始める必要がある。

HABAねっとは、北陸を拠点に中小企業・個人事業主のDX伴走支援を行っています。「仕組みはできたが文化にならない」という段階からの設計支援も行っています。

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